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培养“两种功夫”

一个是本分,一个是本事

 
 
 
 
 

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8小时工作,多少是鱼钩,多少是长矛  

2010-06-24 08:18:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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丰田专家告诉我们,员工一天真正有价值的劳动时间也就1 个小时左右。
作者:姜汝祥     来源:中信出版社     发表时间:2010-06-22
<BR></P> <P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  在客户价值的意义上,“不产生附加价值的工作”称为“动”,而“产生附加价值的工作”才是“働”(编者注:“働”古同“动”(日本汉字))。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  员工一天8 小时在公司工作,有多少时间是在做<A rel="nofollow" href="http://www.ceconline.com/SCHART/%D3%E3%B9%B3.HTM" >鱼钩</A>行为,有多少时间又是在做长矛行为?而我们的企业家,有多少时间是放在管理鱼钩行为上,又有多少时间是放在管理长矛行为上? </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  我们一天的劳动中,真正有价值的时间是多少?相信不少人都会觉得,我们整天都在创造价值,即使有所浪费,所占的时间不会超过总时间的1/10。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  <A rel="nofollow" href="http://www.ceconline.com/SCHART/%B7%E1%CC%EF.HTM" >丰田</A>如何回答这个问题?丰田专家告诉我们,一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右,其他的 小时都是浪费时间。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  为了说明这种精妙,我们先从中国奥运会的安全保卫工作说起吧。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  2008年中国奥运会的安保,相信大家都理解对于中国有多么重要,特别是奥运火炬传递过程,更需加重安保的分量。就在这个时候,有学者提出了一份分类管理思想的建议书,这个建议书应用了管理分类的思想,从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低,这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  所谓“鱼钩”与“长矛”,就是把所有的问题分为两类,一类是鱼钩,一类是长矛。所谓鱼钩问题,就是把一些国际上认可的抗议,比如贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,但如果处理不当被国外媒体炒作,就会成为新闻。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是像过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”,则要坚决下手,坚决打击。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  有了这一分类原则,整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说,从这一分类管理开始,建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  丰田在如何增加利润,如何消除浪费上,实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  什么是丰田消除浪费的“鱼钩”,什么是消除浪费的“长矛”?丰田的回答是,实质劳动是长矛,而非实质劳动则是鱼钩。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分?丰田对其有不同理解。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  实质劳动在丰田称之为“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的活动,这种活动每进行一次,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值有所增加。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  非实质劳动在丰田称之为“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动,比如产品搬运,比如工作岗位的调换,无论多么必须,对产品的客户价值丝毫没有增加。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说,就是: </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  第一,“ ”是带有智慧的“动”:孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆,熊在孩子面前表演的举动就是“働”。如果没有客人看,它怎么嬉戏都是动物的“动”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  第二,消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  可以看出,在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种,分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上,“不产生附加价值”称为“动”,而“产生附加价值”才是“働”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  通过这两个分类,我们可以把员工的行为分开,并区别对待。我们需要清楚地知道,员工一天 小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家,有多少时间是在管理鱼钩行为,又有多少时间是在管理长矛行为? </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  显然,员工放在长矛行为上的时间越多,创造的价值就越多;同样,管理者放到员工长矛行为上的时间越多,为客户创造的价值就越多。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  记得从丰田考察归来,我与一个企业家讲起这个分类管理方法,这个企业家听后立刻跳起来说:“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为,而不是长矛行为。” </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  “为什么呢?”我问道。 </P> <P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  “我每天很早就到公司,然后发现总有人工作失误,于是我就到处指导工作,从表面上看,我给这些员工的工作提供了价值,但实际上,真正使产品产生价值的是员工,不是我。我是总裁,我应当去设立一个职位,使这个职位的管理者直接指导员工,让更多的员工懂得如何去为客户创造价值,而不是由我具体指导某位员工。” </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗?并不是说完全不能,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导具体员工身上,那公司的战略、方向,或者说其他员工怎么办? </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  由此可见,总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  管理者真正的实质劳动,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是“鱼钩行为”。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的工作,只有苦劳,却没有功劳,这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田,对这一类行为,也进行了相应的分类: </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  B类行为:工作上不需要,但需要对工作进行分析之后排除的行为。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  C类行为:在当前条件下存在的不可避免的行为,这些行为没有价值,但却是必须的,需要通过改善生产条件才能排除。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工如何去消除或者尽量避免。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动到底有多少?具体一些,员工一天的工作中实质劳动所占的比例?管理者呢?而员工工作中的浪费情况,有多少是由管理者的失误造成的? </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  在丰田专家给我们画的示意图中,员工的实质劳动在整个工作时间中,可能也就占到10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业和员工来说都是一种损失。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  谁应当对这种状况负责?我觉得最应当负责的应该是管理者,要知道一旦这样的结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是对客户毫无实际价值的行为付费。 </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境! </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境?通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法,比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等,所有这些做法的目标都只有一个:创造实质劳动的工作环境,消除浪费! </P><P style="TEXT-INDENT: 2em;" >  本文经中信出版社许可,选自姜汝祥著《<A rel="nofollow" href="http://www.ceconline.com/SCHART/%D3%D0%CE%CA%CC%E2%A3%AC%CF%D6%B3%A1%BD%E2%BE%F6.HTM" >有问题,现场解决</A>》一书。</P></div> <div class="nbw-blog-end"></div> <div> </div> <div> </div> <div> <div > <script type="text/javascript" id="wumiiRelatedItems"></script> </div> </div> <div class="ptc phide ztag"> <span class="ptcp"> <span class="iblock bcmimg">&nbsp;</span> <span class="nbc-0 nbc-0-40 ptcmt ptcmt-2">评论这张</span> </span> </div> <div style="display:none" class="ptc phide ztag"> <span class="ptcp"> <span class="nbc-0 nbc-0-40 ptcmi"> <img src="http://b.bst.126.net/newpage/images/microblog.png?1" /> </span> <span class="nbc-0 nbc-0-40 ptcmt">转发至微博</span> </span> </div> <div class="ptc phide"> <a 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对鱼钩事件,要从容对待,理性对待,而不是像过去一样,一味当成“敌对事件”,从而给国际社会落下口实。反过来,对那些真正的敌对事件,如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”,则要坚决下手,坚决打击。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  有了这一分类原则,整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说,从这一分类管理开始,建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  丰田在如何增加利润,如何消除浪费上,实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  什么是丰田消除浪费的“鱼钩”,什么是消除浪费的“长矛”?丰田的回答是,实质劳动是长矛,而非实质劳动则是鱼钩。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分?丰田对其有不同理解。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  实质劳动在丰田称之为“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的活动,这种活动每进行一次,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,都会对产品的价值有所增加。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  非实质劳动在丰田称之为“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动,比如产品搬运,比如工作岗位的调换,无论多么必须,对产品的客户价值丝毫没有增加。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说,就是: &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  第一,“ ”是带有智慧的“动”:孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆,熊在孩子面前表演的举动就是“働”。如果没有客人看,它怎么嬉戏都是动物的“动”。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  第二,消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  可以看出,在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种,分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上,“不产生附加价值”称为“动”,而“产生附加价值”才是“働”。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  通过这两个分类,我们可以把员工的行为分开,并区别对待。我们需要清楚地知道,员工一天 小时在公司工作,有多少时间是在做鱼钩行为,有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家,有多少时间是在管理鱼钩行为,又有多少时间是在管理长矛行为? &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  显然,员工放在长矛行为上的时间越多,创造的价值就越多;同样,管理者放到员工长矛行为上的时间越多,为客户创造的价值就越多。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  记得从丰田考察归来,我与一个企业家讲起这个分类管理方法,这个企业家听后立刻跳起来说:“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为,而不是长矛行为。” &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  “为什么呢?”我问道。 &lt;/P&gt; &lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  “我每天很早就到公司,然后发现总有人工作失误,于是我就到处指导工作,从表面上看,我给这些员工的工作提供了价值,但实际上,真正使产品产生价值的是员工,不是我。我是总裁,我应当去设立一个职位,使这个职位的管理者直接指导员工,让更多的员工懂得如何去为客户创造价值,而不是由我具体指导某位员工。” &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  在这里,总裁指导某个员工是什么行为?总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗?并不是说完全不能,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导具体员工身上,那公司的战略、方向,或者说其他员工怎么办? &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  由此可见,总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  管理者真正的实质劳动,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统,这些才是真正的实质劳动,也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导,教他们如何工作,则是“鱼钩行为”。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  同样,对员工也是如此,员工做了很多辛苦的工作,只有苦劳,却没有功劳,这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田,对这一类行为,也进行了相应的分类: &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  A类行为:立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  B类行为:工作上不需要,但需要对工作进行分析之后排除的行为。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  C类行为:在当前条件下存在的不可避免的行为,这些行为没有价值,但却是必须的,需要通过改善生产条件才能排除。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  对这三类行为,丰田都有针对性的办法,指导员工如何去消除或者尽量避免。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  丰田的这种分类对管理是很有价值的,我建议管理者不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动到底有多少?具体一些,员工一天的工作中实质劳动所占的比例?管理者呢?而员工工作中的浪费情况,有多少是由管理者的失误造成的? &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  在丰田专家给我们画的示意图中,员工的实质劳动在整个工作时间中,可能也就占到10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了! &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  其实,哪怕就是10%的时间被浪费掉,对企业和员工来说都是一种损失。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  谁应当对这种状况负责?我觉得最应当负责的应该是管理者,要知道一旦这样的结论成立,就意味着公司在给90%的鱼钩行为,也就是对客户毫无实际价值的行为付费。 &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  由此,我想,丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了:员工一生中最重要的时间都在公司中度过,管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境! &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境?通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法,比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等,所有这些做法的目标都只有一个:创造实质劳动的工作环境,消除浪费! &lt;/P&gt;&lt;P style=&quot;TEXT-INDENT: 2em;&quot; &gt;  本文经中信出版社许可,选自姜汝祥著《&lt;A rel=&quot;nofollow&quot; 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blogUrl:'blog/static/84590639201052481857848', isPublished:1, istop:false, type:0, modifyTime:1317324737505, publishTime:1277338737848, permalink:'blog/static/84590639201052481857848', commentCount:0, mainCommentCount:0, recommendCount:0, bsrk:-100, publisherId:0, recomBlogHome:false, currentRecomBlog:false, attachmentsFileIds:[], vote:{}, groupInfo:{}, friendstatus:'none', followstatus:'unFollow', pubSucc:'', visitorProvince:'', visitorCity:'', visitorNewUser:false, postAddInfo:{}, mset:'000', mcon:'', srk:-100, remindgoodnightblog:false, isBlackVisitor:false, isShowYodaoAd:false, hostIntro:'炒股两年', hmcon:'1', selfRecomBlogCount:'0', lofter_single:'<iframe width="140" height="560" style="overflow:hidden;" src="http://www.lofter.com/mailEntry.do?blogad=1&blog" frameBorder="0"></iframe>' } </textarea> <textarea name="jst" id="m-3-jst-1"> {list a as x} {if !!x} <div class="iblock nbw-fce nbw-f40"> <a class="fc03 noul" target="_blank" hidefocus="true" 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