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谭厂长在全厂中层干部及织部、生产技术部门 班组长、管理人员会上讲话纪要  

2010-03-11 10:07:49|  分类: 万花筒 |  标签: |举报 |字号 订阅

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谭厂长在全厂中层干部及织部、生产技术部门 班组长、管理人员会上讲话纪要

默认分类 2007-05-09 18:57:55 阅读79 评论0 字号:大中小

                      谭厂长在全厂中层干部及织部、生产技术部门

                             班组长、管理人员会上讲话纪要

   4月4日,工厂召开全厂中层干部及织部、生产技术部门班组长、管理人员会,谭厂长在会上就今年一季度生产经营情况、为什么要抓班组管理、如何抓班组管理作了重要讲话,要求全厂上下要坚定信念、树立信心、挑战自我,脚踏实地的做好每一件事,努力实现全年生产经营目标。

    一、一季度生产经营情况。

    工厂三年来通过实施技术改造,调整产品结构,企业抗御风险能力和赢利能力逐步增强。今年一季度,在全厂上下的共同努力下,工厂整体上实现了“开门红”,赢利20多万元,特别是3月份实现销售收入3000多万元,赢利66万元,这是工厂十几年来一季度首次实现“开门红”,成绩来之不易。

    为什么说成绩来之不易?因为一季度春节放假十天,工作日相对少,但工资支出、养老保险、设备折旧等固定性成本没有因工作日少而减少,加上纺织行业季节性较强,所以纺织企业一季度效益都不是很好,大多出现亏损。但工厂经过三年来实施技术改造,调整产品结构,企业抗御风险的能力逐步增强,逐步摆脱了低档产品恶性竞争的不利局面,产品的档次逐步提高,企业的赢利能力不断增强。据统计,一般棉纺织企业直接成本(纺织企业直接成本主要是原材料、机配件)占销售收入的比重为78%~80%,如果比重过高,说明产品的附加值低,企业的赢利能力差,如果比重低,说明产品的附加值高,企业的赢利能力强。经过三年的改革调整,我厂的直接成本已经由技改前的78%~80%,下降到目前的66.9%,企业的赢利能力得到大幅度提升。

    但是,我们在看到成绩取得的同时,更应该看到我们与先进企业比还存在较大的差距。按照现有的80台340cm布机和先进企业生产水平,每月的利润应该在100万元左右,而我们3月份的利润只有60多万元,相差50多万元。为什么会有这么大的差距?就是因为我们的开台效率、产品质量和生产成本与先进企业存在较大的差距。所以目前无梭攻坚战的核心在于提高开台效率,提高产品质量,降低生产成本。另外,从湖北省纺织行业看,我们目前80台340cm布机,加上本月中旬即将回厂的36台,共116台,基本上处于湖北省前五位,产品档次属于第二梯队,处于中等水平。这一方面说明我们与先进企业存在较大差距,另一方面也说明我们还有很大的发展空间,只要我们继续按照工厂确定的改革发展思路走下去,集中精力解决目前管理中存在的问题,就一定能够赶超先进企业,实现企业跨越式发展目标。

              二、为什么要抓班组管理。

     企业生产经营的目的就是要实现效益的最大化。围绕2007年生产经营目标,作为生产技术部门如何提高开台效率、产品质量?如何降低生产成本?解决这些问题靠什么?靠班组管理。班组管理是解决目前存在的问题最直接、最有效的方法。为什么要抓班组管理?

    第一、抓班组管理是提高企业管理水平的需要。企业的发展战略、生产经营目标,最终都要落实到班组,要通过班组管理来实现。班组是企业管理的基石。只有班组管理落实了,各项管理工作到位了,企业的基础工作才会扎实,管理的成效才会有好的结果。这几年有的单位进步快,各项工作完成的好,就是班组管理抓的好,管理人员岗位职责明确,各项工作落实到位。相反,有的单位起色不大,管理工作推不动,员工队伍不稳定,就是班组管理落实不到位,管理人员职责不清,没有发挥好班组长的作用。

    第二、抓班组管理是培养高素质员工队伍的需要。先进的技术设备可以引进,优秀的管理人才可以聘请,但高素质的员工队伍只能靠自己培养。如何培养高素质的员工队伍?同样靠班组管理。通过运用班组管理的方法,一级检查一级,一级考核一级,层层落实责任制,用制度逐步规范员工的行为,培养高素质的员工队伍。人是企业最宝贵的资源,人最具有创造力。这几年来,工厂对干部实行能上能下,任人唯贤,在坐的不少中层干部都是由班组长成长起来的。今后工厂将继续本着任人唯贤的原则,从基层班组长及管理人员中选拔中层干部,同时,在分配上坚持“四个倾斜”,在奖励上加大力度,对做出突出贡献者给予3000~15000元的奖励,让优秀的管理人员在管理的同时,体现自身的价值。

             三、如何抓班组管理。

    1、明确岗位职责。从厂领导到普通员工,每一个岗位都要有明确的岗位职责,知道自己每天该做什么,该怎么做。特别是各级管理人员,必须首先明确自己的岗位职责,如果岗位职责不明确,管理就会发生错位,工作就会偏离方向。如轮班长的岗位职责,就是围绕效率和效益组织生产,包括生产现场、产质产量、交接班、消耗成本及人员稳定,教练工的岗位职责偏重于交接班、帮教测定等。管理人员明确了自己的岗位职责后,再根据管理工作的需要,制定普通员工的岗位职责,层层落实责任制,确保各项工作的完成。

    2、制定岗位标准。同样的企业,为什么有的企业效益好,有的企业效益差?同样的设备,同样的品种,为什么别人开台效率效率比我们高?说到底就是标准不一样。同样的职责,标准的高低决定了工作成绩的优劣。因此,仅仅制定了岗位职责是不够的,还必须制定岗位标准,标准要具体,要体现先进性,并便于操作。如,扫地工的岗位职责就是把地扫干净,但这个职责太抽象,不够具体,也不便于考核,必须将它具体化、标准化,多长时间扫一遍地,怎么扫,达到什么标准,达不到标准怎么考核等等。同样,上轴工多长时间上一个轴,怎么上,标准是什么,达不到怎么考核等等。

    3、落实岗位职责。岗位职责和标准确定后,接下来就是严格按制度检查、考核、落实。检查考核的目的就是逐步规范员工的行为,让习惯变成自然,自然变成文化,确保各项工作落实到位。

    4、如何当好班组长。一是加强学习,不断提高自身的管理水平。未来学家阿尔温托夫勒指出:“21世纪的文盲,不是那些没有知识的人,而是那些不会学习的人”。学习的方式多种多样,可以走出去,请进来,也可以到先进企业挂职锻练,到大专院校学习深造。围绕创建学习型组织,关键是要结合工厂的实际,坚持在工作中学习,在实践中学习,在交流中学习。通过学习,实现思想观念的突破,不断提高自身素质。二是要敢于大胆管理,严格管理。基层管理人员只有敢于管理,才能在管理中不断提高自己的管理水平。敢于大胆管理并不是随心所欲的管理,而是严格按制度管理。在管理中,如果有制度,严格按制度执行;如果没有制度,首先建立制度,然后按制度执行。三是管理者心胸要开阔,管理上做到公平、公正、公开,增强管理的透明度,这样员工才会认同、服从你的管理。四是管理人员必须把我自己的职责。有的基层管理人员习惯于当“婆婆”、“保姆”,习惯于自己做,不习惯于管理。各级管理人员必须把我自己的职责,不要习惯于当“婆婆”、“保姆”,要学会当“教练”,学会当管理者,把工作布置下去,落实到位。五是管理者要只争朝夕、乐于奉献。市场经济,不进则退。我们在进步的同时,别人也在前进,我们只有以只争朝夕的精神,必须比别人付出更大的努力,才有可能赶超先进企业。六是管理者工作要有目标、方向和方法。目标就是工厂三年发展目标和2007年生产经营目标,任何时候必须坚定信念;方向就是认准改革这条路,只有通过改革,企业才能发展,只有企业发展了,企业才会稳定,员工的收入才会提高;方法就是持之以恒地抓班组管理,坚持检查、考核、落实,不断提高企业的管理水平、

            四、切实抓好“班组管理年”各项工作。

    工厂“班组管理年”实施方案下发后,各单位都要围绕实施方案拿出具体的措施和办法,如开展“每周明星评比”、“优秀管理人员评比”等活动,将活动的内容经常化,调动全体员工争先创优的积极性,确保“班组管理年”达到预期的目的

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